“我希望听见最真实的声音”

        清晨，如果你来到肿瘤防治中心门诊，总会看到一位身着白大褂，身材修长、儒雅谦和的男士，从容不迫地从一楼步行到五楼。只见他逐层仔细查看门诊的情况，时而耐心回答病人的询问，到底他是谁呢，原来他是中心常务副院长廖振尔教授。
        “门诊是医院的窗口，这里集中反映了医院的就医流程是否合理、服务如何，可以看见最真实的情况，听见来自患者最真实的声音”。廖振尔微笑着说。
        “门诊是医院的窗口”
        喜欢亲身到一线查看情况，发现问题及时解决是廖振尔工作的一大特色，他是医院导诊服务的始创者。上个世纪九十年代，廖振尔因为工作出色、富于魄力，在创建三甲医院的工作中崭露头角，成为原中山医科大学附属一院领导班子成员中最年轻的一位。有一次，他照例到门诊查看，看见一名患者在大厅急得团团转，一问才知是找不到化验室。廖振尔遂大胆提出了一个思考多时的方案：在医院门诊大厅设置导诊员，引导和分流病人。不料此举后来为各大医院纷纷效仿，成为了国内“医院文明优质服务的亮丽风景线”。
        “三甲医院普遍病人多，且疑难重症病人多，需要做的检查及相关手续较多而复杂，加上医院科室多，建筑复杂，常常令病人疲于奔走及排队等候，因此便捷顺畅的门诊流程会大大方便病人就诊。”廖振尔很早就注意到病人在门诊看病的效率优化问题。
        2006年，廖振尔调任中山大学肿瘤防治中心，先后担任党委书记、常务副院长，他下定决心，要继续对门诊的流程进行科学优化。在彼时医院已设立一站式服务台的基础上，经过周详地考虑论证，短短数周内，廖振尔带领员工对门诊重新进行了规划布局：按照肿瘤部位及病种来划分不同的诊区，设立专病门诊，这样，一个需要综合治疗的病人，就可以在同一个诊区看完不同亚专科的医生，而不必在不同的诊区焦急穿行、找寻。重新布局完成后，来复诊的“老病人”深有感触地说，“以前的诊区是以医生为中心，现在真的是以我们病人为中心了。”
        “他是用一颗心去为病人服务的”
        1976年廖振尔从中山医学院毕业分配到附属一院工作，受悬壶济世的父亲的影响，廖振尔从穿上白大褂的那一天起，也自然而然承袭了父亲造福乡邻的从医理念：“宁愿自己辛苦一点，但愿换来患者方便一些。”
        他有着内科医生特有的细致与体贴。每当门诊号挂完了，只要有病人找到他，他就加号，中饭也顾不上吃；他看病并不是仅仅给病人开方子，还会给病人分析病情，嘱咐病人如何配合治疗，甚至一一写出最佳服药时间。《党风》杂志记者记录了他救治一位急诊患者的特写镜头：在一系列有条不紊的检查、救治之后，他弯下腰，用一块纸巾轻轻揩去了病人嘴角残留的液汁。记者感言：他是用一颗心去为病人服务的。
        “廖院长是个好医生，无论何时、何地，只要找他看病，他就会细细询问、开药，甚至下次还会回访，”一位副主任医师感慨，“他身上有许多年青医生应该继承的优良传统。”
        如果回老家探亲，廖振尔总要为闻讯赶来求治的众多乡亲免费看病，甚至连与家人聊天都顾不上。
        “医生是一个神圣的职业，责任重大，但饱含荣耀。”他说。有一个病例至今让他记忆犹新：彼时作为住院医生的他在急诊科轮值上班，下夜班转来一个病人，病人因为腹痛在江西住院数月，但一直未能见效。在给病人进行了仔细的体格检查后，发现他右上腹压痛明显，在排除其他可能的病症之后，他初步判断是胆囊问题。第二天进行胆囊A超（那时尚无B超）检查，果然是胆囊炎伴小结石，随即给予对因治疗，一周后患者即痊愈出院。三个月后的一天，病人的家属专门找到廖振尔说：廖医生，您知道吗？我们全家为这个病痛苦了几个月，四处求医，您一下就找准了病根，真不知道怎么感谢您呀！
        “只要符合三个‘有利于’，他就去争取、去努力”
        初到肿瘤防治中心工作时，为了快速、准确掌握中心的情况，廖振尔在短短三个月的时间内完成了不同层面干部、群众一百多人的座谈；早晨，他就去轮流参加各个科室的交班，与医务人员面对面交流。再加上有多年担任领导的经验，很快，他对中心的全局有了基本的把握。
        “学科要发展，首先要对自己学科发展的现状有总体的、清晰的定位与认识。部分学科带头人必须要打破‘江湖老大’的梦幻，要在与国内外同行进行认真比较、审时度势之后，拿出切切实实的学科发展规划。”在中层干部会议上，廖振尔严肃、敏锐地指出了中心发展认识层面的关键问题，清除了部分学科带头人眼前的迷雾，也警醒了全体职工。
        随着医院的发展和病人的不断增多，中心的几个辅助检查部门逐渐成为瓶颈环节，严重影响了医疗服务效率，成为无人能解决的“老大难”。怎么办？廖振尔的选择是直面难题，迎头破解！他带领中心领导班子成员、相关职能部门负责人一行直接开赴出现问题的科室，现场办公，与干部、群众一起研究解决问题的办法，当场解决人员，设备的配置难题；着令该理顺流程的马上调整，该调配的人力允许灵活排班。而科室则必须向中心承诺在限定的时间完成预约检查、发出报告。
          “廖院长大胆科学发展，只要是遵循有利于群众看病、有利于破解发展瓶颈、有利于学科发展这‘三个有利于’的原则，他就去争取、去努力。”与他一起工作的彭望清副书记深有感触地说。为了积极争取外部资源，廖振尔常常顶着压力，四处奔走、呼吁。
        最终的结果是，发病理报告的时间缩短了整整24个小时，CT预约检查时间不超过24小时，超声预约检查时间不超过2天。这些举措明显提升了中心的运营效率，平均住院日缩减，病人满意度大大提升。
      “多注意听取意见，不要搞一刀切”
        初步理顺流程、提高公共服务平台的效率之后,廖振尔马不停蹄，“与同行相较，我们看到，中国医学科学院肿瘤医院和复旦大学肿瘤医院的医疗服务能力都很强，前有标兵、后有追兵，我们必须要进一步调动积极性,挖掘潜力，全面提升中心综合实力。”
        2010年，在经过深入调研之后，廖振尔作为项目负责人，在中山大学各个附属医院中首开先河，启动科室综合目标管理考核与主诊教授负责制两项改革。回忆改革之初，廖振尔坦言，也有顾虑与压力。因为综合目标管理为各个科室设置了医教研管全方位的年度目标，目标全部数据化，清晰具体；配合实施的主诊教授负责制则将科室总体目标分解到各个医疗小组去落实，而主诊教授需要竞争上岗。这两项制度的实施，相当于对全院每一个职工都形成了量化考核指标，压力不小，是否能真正起到正面的激励作用，激发工作干劲呢？目标设置不合理，也有可能反向抑制，走向改革初衷的反面。
        “中心下达任务、订目标没错，但一定要注意多听取科室意见，结合每一个科室的具体情况来设定目标，不能搞一刀切”。廖振尔再三叮嘱几个职能部门。
        后来的事实证明，改革是成功的。一名主诊教授形象地将自己的医疗小组形容为自己的“责任田”，“医院给了我田地，我就必须有产出，从春天开始我就得操心秋天的收获”。由于注重沟通，目标设置科学、合理，管理措施及时、到位，中心近两年来的门诊、住院病人数呈两位数增长，平均住院日缩减至7.4天，在全国肿瘤医院中最短，运营效率最高；科研方面，中心所获得的国家自然科学基金项目数以及SCI论文数在全国肿瘤医院中名列前茅。
        为中心文化建设开药方
        每年七月，廖振尔都会站在23楼的大会议厅给新员工认真介绍医院的发展历程、优良传统，激励他们以中山医人的精神开创未来。“年青人首先要了解中心的历史，只有了解过去，才能继承发展”。走进中心一楼大堂，人们会发现这里悬挂着的人物肖像格外引人注目，他们是十位院所创始人，现在每一名职工都能够耳熟能详；发现中心一直没有一本完整记录院所发展历程的志书，廖振尔立即牵头组织编写，三年时间，洋洋洒洒的五百多页志书终于完成，也成了每年岗前教育的最佳材料。
        他认为：文化是一所医院的灵魂，是医院生存和发展的重要战略资源和宝贵的物质及精神财富，是决定医院和谐发展的精髓。
        他十分注重营造团结、和谐的工作氛围，日常工作中他总是那么温和儒雅，于无声处悄然渗透与浸润。“他非常平易近人，在各种场合，比如饭堂、路上遇见了总喜欢微笑着和我们聊天”。一位普通的员工如是说。为了进一步发扬民主，促进和谐，他还开出了具体的药方：科室班子建立集体议事制度，建立重大事项科主任与支部书记联签请示报告制度等。
         “事实证明，搞好团结很重要，这样人际间就会更加协调和睦，工作人员的心情舒畅，科室管理就会更高效和谐，学科建设也因之能更上层楼。”廖振尔微笑着说。